制播分離新大陸：好平臺與好內(nèi)容相互找尋

（本文作者系羅姣姣）

隨著節(jié)目大制作時代的到來，以及節(jié)目競爭的泛在化，投入和風險系數(shù)都相應(yīng)增加，單打獨斗對很多電視臺來說已經(jīng)不太現(xiàn)實。風險共擔、利益共享，“共贏”，逐漸成為共識和基礎(chǔ)。

2012年，燦星制作攜《中國好聲音》與浙江衛(wèi)視開啟全新的制播分離合作模式：共同投資、共享收益，收視對賭分成。此后，“燦星模式”逐漸成為節(jié)目市場上一種主流的合作模式，電視臺的心態(tài)也越來越開放。

燦星副總裁、宣傳總監(jiān)陸偉告訴“廣電獨家”，現(xiàn)在燦星和很多平臺的制播分離已經(jīng)完全進入合作共贏的狀態(tài)，中央電視臺、浙江衛(wèi)視等參與合作項目，平臺資源、生產(chǎn)資源都需要投入和配齊，雙方共同投入，以使節(jié)目獲得更高的關(guān)注度，如此才能雙贏。

“和過去的制作環(huán)境不一樣，現(xiàn)在都是基于雙方合作互贏基礎(chǔ)上的制播分離，而且將來這種趨勢可能會越來越明顯。”

隨著視頻網(wǎng)站等新興傳播渠道的崛起，內(nèi)容產(chǎn)品的售賣已經(jīng)超出了單純電視臺的范疇。向互聯(lián)網(wǎng)積極進軍，成為很多制作公司的戰(zhàn)略方向所在。內(nèi)容產(chǎn)品播放“平臺”的概念，顯然已經(jīng)拓寬。

陸偉介紹，新媒體將來肯定會成為燦星制作內(nèi)容的重要提供渠道，而目前他們與網(wǎng)站之間的合作方式也發(fā)生了一些變化。原來只是單純的版權(quán)銷售，視頻網(wǎng)站如何播，跟內(nèi)容提供商沒有多大關(guān)系，但現(xiàn)在，這樣的方式顯然已經(jīng)不能滿足雙方的需求。

騰訊視頻作為《中國好聲音》第三季的獨家網(wǎng)絡(luò)播放平臺，付出的是2.5億元的版權(quán)價格，在傳播方式上也突破了單純的節(jié)目視頻播放，一些原創(chuàng)衍生節(jié)目如《重返好聲音》、《劇透好聲音》、《真聲音》等也被制作播出，這些都需要版權(quán)方燦星制作提供相應(yīng)的支持。

效果也是顯著的，在“好聲音”開播之前，騰訊視頻通過一系列衍生產(chǎn)品為節(jié)目預(yù)熱，節(jié)目首播點擊量24小時內(nèi)迅速破億。與網(wǎng)絡(luò)平臺的合作，成為一種互利共贏的關(guān)系。

做一檔真正的互聯(lián)網(wǎng)娛樂節(jié)目，陸偉告訴記者，這是燦星一直想做的。

平臺多樣化，對于制作公司來講，可選擇的余地更多，“優(yōu)秀平臺和優(yōu)秀內(nèi)容之間在互相尋找。”陸偉告訴記者，團隊的話語權(quán)以及平臺的話語權(quán)，都在這種相互尋找的過程中逐漸確立起來。

“越來越開放”也是唯眾傳媒CEO楊暉對當前制播分離狀況的整體感受。以前平臺只愿意委托制作，不愿意與制作方分享版權(quán)，但現(xiàn)在，則正在向著平等、共贏的方向發(fā)展。

除了傳統(tǒng)電視平臺對于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的不竭渴求，視頻網(wǎng)站也為制作公司打開了一扇門。這種平臺的擴展，在楊暉看來，是革命性的。與視頻網(wǎng)站的合作成為唯眾傳媒的重要方向，今年與騰訊視頻合作的《你正常嗎？》被很多人稱作“互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象級節(jié)目”。

楊暉在此前曾經(jīng)率先倡導(dǎo)TV2.0的電視新思維理念，她現(xiàn)在已經(jīng)將其中的TV進行了重新解讀，“TV以前單指電視，但現(xiàn)在‘T’是指Television，‘V’是指Video”，做全媒體視頻內(nèi)容供應(yīng)商，去電視臺化，并從思維方式和組織架構(gòu)上進行轉(zhuǎn)換和升級。

市場上不缺內(nèi)容，但缺優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，真正叫得響的品牌產(chǎn)品并不多。優(yōu)質(zhì)內(nèi)容需要從前期到后期，從產(chǎn)業(yè)鏈上游到下游的多方面配合，資源共享在此時就顯得非常必要。

大道行知文化傳媒公司董事長龔立波表示，無論渠道如何發(fā)展，內(nèi)容的核心地位是不會變的。而“頂尖的內(nèi)容對投入的要求很高，對創(chuàng)收的要求同樣也很高——這兩者相輔相成”。提高內(nèi)容變現(xiàn)的能力，投入能力也相應(yīng)提高，內(nèi)容的品質(zhì)也就會有保證。而與平臺之間的合作模式，在本質(zhì)上是和平臺一起合伙賺錢，最終達到雙贏。

優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和優(yōu)質(zhì)平臺在不斷找尋的過程中得到提升，制播分離的內(nèi)涵和外延正在拓展。

改革——體制內(nèi)外的共同主題

制播分離的新大陸已經(jīng)出現(xiàn)在眼前。改革，讓體制機制與市場對接得更加順暢，成為很多平臺的一種現(xiàn)實選擇。

對于體制內(nèi)的平臺來說，這種改革主要表現(xiàn)在兩個方面：對外尋求廣泛深刻的合作，對內(nèi)則進行機制的調(diào)整以提高整體的生產(chǎn)能力。

今年以來，包括東方、北京、浙江、東南、遼寧等在內(nèi)的衛(wèi)視頻道都進行了相應(yīng)的變革，重點各不相同，但總體來講，以制播分離為內(nèi)核，以內(nèi)容生產(chǎn)力的提高為根本。

上海廣電改革的一個重要方面是在其娛樂板塊布下一個試點陣營，整合資源，扁平化管理，確立了以節(jié)目團隊和獨立制作人為中心的機制。同時對外積極尋求合作，《笑傲江湖》、《女神的新衣》、《兩天一夜》等節(jié)目的背后都有諸如藍色火焰、歡樂傳媒、大業(yè)傳媒等社會力量參與其中。

東方衛(wèi)視中心常務(wù)副總監(jiān)鮑曉群在接受“廣電獨家”采訪時表示，這種對外合作是正常現(xiàn)象，目前電視綜藝節(jié)目的投入動輒上億，當節(jié)目的規(guī)模體量達到一定量級的時候，肯定要體制內(nèi)外的各種力量各自發(fā)揮優(yōu)勢，才能創(chuàng)造出真正良性的合作和優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。因此，社會制作力量、資本、新媒體等的進入就顯得非常必要。

而體制內(nèi)的人跳到市場上去，在鮑曉群看來，也是一種非常良性和正能量的現(xiàn)象。

北京衛(wèi)視從去年開啟制播分離對外合作，第一個制播分離項目《最美和聲》顯然讓北京衛(wèi)視嘗到了甜頭。7月31日，北京衛(wèi)視宣告廣告獨立運營，運營單位北京京視衛(wèi)星公司掛牌成立。與此同時，四檔四季度上檔的季播欄目《造夢者》、《我是演說家》、《勇敢的心》和《中國藝術(shù)范》均屬于制播分離的項目，中喜傳媒、能量傳播、元純傳媒、國興傳媒、樂正傳媒等都成為同北京衛(wèi)視深度合作的小伙伴。開放力度之大讓業(yè)界感到震動，也讓很多社會力量感到興奮。

而這種趨勢似乎還在蔓延。

浙江衛(wèi)視和江蘇衛(wèi)視——這些本身即擁有較強制作能力的平臺，制播分離的大門也漸開漸大。浙江衛(wèi)視從年初開始即有多檔制播分離的項目上檔，《中國喜劇星》、《12道鋒味》、《健康007》，當然還有《中國好聲音》等。江蘇衛(wèi)視下半年除了《明星到家》是同大道行知合作的項目外，《星廚駕到》也是其與觀熙傳媒制播分離合作的項目。

對內(nèi)，浙江衛(wèi)視也進行了內(nèi)部制片人的競聘，常設(shè)8個制片人崗位，由競聘產(chǎn)生，打破了諸多限制，能者先上。據(jù)介紹，浙江衛(wèi)視在頻道內(nèi)部實行的是一種“準制播分離”制度，制片人擁有8項權(quán)利，以制片人為核心的團隊進行項目競標，競標成功以后，分配機制也將發(fā)生變化，除了傳統(tǒng)的勞務(wù)費，也將參考市場上已經(jīng)出現(xiàn)的獎勵機制給予一定物質(zhì)激勵。

江蘇衛(wèi)視最近有不少核心人員出走，傳說中正在醞釀的制播分離改革也在業(yè)界傳得沸沸揚揚。消息稱，除了已經(jīng)出走的龔立波帶走了《老公看你的》、《一站到底》、《星跳水立方》的主力團隊，副總監(jiān)王培杰和制片人王剛也率領(lǐng)《非誠勿擾》、《一站到底》團隊中的部分人離開，《非誠勿擾》將會繼續(xù)在江蘇衛(wèi)視播出，但會變成制播分離合作項目。日前也有知情人士透露，其總編室個別骨干也已遞交了辭職報告。

與此同時，8月9日，江蘇衛(wèi)視在官方微博發(fā)布百萬大賞，面向全球招募“最佳節(jié)目方案”。隨著核心團隊相繼出走，江蘇衛(wèi)視的制播分離肯定會越來越頻繁和深入，畢竟全國第二的省級衛(wèi)視平臺不能長時間缺乏優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

而就目前的觀察來看，江蘇衛(wèi)視核心力量跳出體制，基本上還是換了一種市場化的方式來與平臺合作。但市場化的規(guī)則與體制的規(guī)則相比，肯定會有很大的不同，雙方都需要轉(zhuǎn)換與適應(yīng)。

一線衛(wèi)視在變革 二三線衛(wèi)視也在積極探索

今年5月，東南衛(wèi)視對內(nèi)開始試行“獨立制片人制”，將節(jié)目生產(chǎn)制作與播出適度分離，頻道和欄目之間形成責權(quán)利清晰的契約關(guān)系。同時，作為推廣“獨立制片人制”的試驗田，東南衛(wèi)視改組福建東南衛(wèi)星傳媒有限公司。

7月，遼寧衛(wèi)視推行“獨立制片人”制度，頻道的預(yù)算分配實現(xiàn)從“對人對部門”到“對平臺資源”的轉(zhuǎn)變。7月7日，遼寧衛(wèi)視面向全臺、全社會發(fā)出節(jié)目征集令。

體制內(nèi)在內(nèi)外夾擊之下將改革進行得如火如荼，然而體制外也同樣在積極謀求改革。順應(yīng)時代、環(huán)境的發(fā)展，應(yīng)時應(yīng)勢而變，成為很多體制外公司一直以來的關(guān)鍵詞。畢竟，他們對市場更敏感。

“不革自己的命，就會被別人革命。”楊暉告訴記者，為了適應(yīng)全媒體傳播環(huán)境，達到全媒體內(nèi)容供應(yīng)商的目標，唯眾已經(jīng)開始在思維方式和組織架構(gòu)上全面升級：以產(chǎn)品中心取代節(jié)目部，以產(chǎn)品總監(jiān)取代節(jié)目總監(jiān)，接下來將以產(chǎn)品經(jīng)理取代制片人，在人才培養(yǎng)和轉(zhuǎn)型上進行規(guī)劃。

“整個視角或者整個出發(fā)點，是以用戶體驗為中心的產(chǎn)品思維。”楊暉說，這是產(chǎn)品經(jīng)理同傳統(tǒng)制片人最大的區(qū)別所在。同時，從節(jié)目制作到營銷、整合傳播以及商業(yè)模式，產(chǎn)品經(jīng)理都需要進行考量，“僅有電視人的思維，沒有辦法勝任這個工作。”除了專業(yè)技能，還要擁有產(chǎn)品思維和互聯(lián)網(wǎng)思維。

類似的“革命”，在很多體制外公司中都在展開。變革，已然成為體制內(nèi)外的共同主題。

廣電生態(tài)再造

對于當下的國有廣電機構(gòu)來說，怎樣建立適應(yīng)這個時代的組織生態(tài)系統(tǒng)——人人都為實現(xiàn)自己的人生目標而奮斗，而因為有了這樣一套生態(tài)系統(tǒng)，他們所做的一切又都服務(wù)于組織目標的實現(xiàn)——這才是解燃眉之急的當務(wù)之急。

或許正如某民營上市公司給“廣電獨家”發(fā)來的看法一樣，這不是體制的問題，而是機制的問題，“體制不能大改，機制則要靈活。”

激勵機制和體制惰性是最受詬病的兩個方面。機制如何優(yōu)化，這是一個問題。

視線首先轉(zhuǎn)向最具活力的新媒體。

馬化騰在給騰訊合作伙伴的一封信中曾經(jīng)寫道，互聯(lián)網(wǎng)是一個開放交融、瞬息萬變的大生態(tài)，企業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里面的物種，需要像自然界的生物一樣，各個方面都具有與生態(tài)系統(tǒng)匯接、和諧、共生的特性。

馬化騰提到，在騰訊內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)和運營過程中，有一個詞一直被反復(fù)提及，那就是“灰度”。在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)管理的灰度意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變?nèi)f化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。

從生態(tài)的角度觀察思考，馬化騰創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”包括七個維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度。

馬化騰的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中的“灰度”法則與構(gòu)建生物型組織的理念，或許能夠為以內(nèi)容創(chuàng)意為主要產(chǎn)業(yè)的廣電行業(yè)帶來不少啟發(fā)。

而在國家新聞出版廣電總局發(fā)展研究中心信息所所長、廣電藍皮書副主編李嵐看來，廣電建立自生的生態(tài)系統(tǒng)、進行生態(tài)式改革，是當下制播分離改革的一個重中之重。為什么？因為媒介融合的大趨勢提供了足夠的改革理由和動力。

如何進行？“首先最重要的就是整合資源轉(zhuǎn)企改制，制播分離打造真正的市場主體。”而此時的制播分離概念已經(jīng)不是簡單的“節(jié)目制作和播出分離”這樣的業(yè)務(wù)概念，而更多的是體制概念。

在李嵐看來，新媒體發(fā)展步步緊逼，而新媒體從一開始就是可經(jīng)營性的并且?guī)е鴿庵氐拿駹I色彩，要對接，必須進行體制機制上的徹底改革，進行生態(tài)式改革。

“所謂生態(tài)式改革，一方面媒介融合是一種動力，要對接，要接軌，另一方面，整個內(nèi)部管理機制要激活。給大家一個好的生態(tài)，就像種子一樣，有了好的空氣和水，自己就會生根發(fā)芽。”

生態(tài)圈的打造，淘寶在進行，海爾正在實驗，廣電是否可以借鑒？

生態(tài)圈內(nèi)的各個主體雖不強求其為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造價值的使命，但卻因這個系統(tǒng)本身的設(shè)計，無形中為整個生態(tài)做出貢獻。

在李嵐看來，要打造生態(tài)圈，第一件事是建立扁平化管理機制，激發(fā)新的發(fā)展活力。目前阿里巴巴集團、樂視都在進行類似的生態(tài)圈打造，無論哪個環(huán)節(jié)，只要進入生態(tài)圈，都是在為組織增值。

在生態(tài)之下，如何進行組織關(guān)系的再造，確實是一個問題。

上海百研企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理吳叔平和他的團隊，目前正在幫助一些省級臺和城市臺進行這樣的組織關(guān)系再造。

他告訴記者，當下這股離職潮背后有著國有廣電精英人才“離職資本市場化”深層次原因——離職者在體制內(nèi)積累了深厚的“離職資本”，同時，離職者的“人力資本”在體制內(nèi)與市場之間存在著巨大的價值實現(xiàn)利益差別。市場化內(nèi)容生產(chǎn)機構(gòu)抬高了對廣電精英人才的“人力資本”定價與精英人才對自身價值的市場化預(yù)期，“跳出”是一種必然。

這股離職潮會對廣電媒體造成沖擊嗎？在吳叔平看來，離職者畢竟是少數(shù)，且集中在一線衛(wèi)視，沖擊不是很大。湖南衛(wèi)視早有人才流失，但整體上并未對其創(chuàng)新機制和創(chuàng)作能力造成沖擊。說到底，良好的機制與生態(tài)才是根本。

而對二三線衛(wèi)視以及省級地面頻道、城市臺來講，如果骨干人員流失，可能會造成較大影響。重構(gòu)組織機制，就顯得非常必要。

吳叔平給出的解困之道是實行“事業(yè)合伙人”機制，重構(gòu)員工與組織的關(guān)系，讓骨干員工在體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)，成為體制內(nèi)的“制播分離”內(nèi)容供應(yīng)商，“人力資本”價值在體制內(nèi)市場化，從而實現(xiàn)員工與組織的“雙贏”。

“如此，就會形成國有廣電媒體通過創(chuàng)新機制重構(gòu)凝聚骨干員工與精英人才的比較優(yōu)勢。”吳叔平說。

雙贏，已然成為體制內(nèi)外的共同目標。