媒體轉型升級之路： 創(chuàng)新工作室管理模式，推動廣電媒體發(fā)展轉型

作者：楊 冰，上海娛華，總經理

廣電媒體作為主流大眾媒體，長期以來在市場競爭中處于強勢地位。近年來隨著互聯(lián)網新媒體迅猛發(fā)展，傳媒生態(tài)發(fā)生巨變，廣電行業(yè)生存發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)：媒體影響力下降，廣告收入下滑以及核心人才流失。

廣電行業(yè)面臨的上述挑戰(zhàn)，既有新媒體沖擊和廣告監(jiān)管趨嚴等外部影響因素，更有傳統(tǒng)管理模式下長期存在體制機制障礙等內部影響因素。

作為黨的喉舌和主流宣傳陣地，廣電行業(yè)一直實行事業(yè)管理體制。隨著文化體制改革和行業(yè)發(fā)展演變，廣電行業(yè)雖然逐步探索“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”和“制播分離、集團化運行”等體制機制改革，但因缺乏頂層設計和配套政策，多數(shù)廣播電視臺仍未擺脫行政化管理模式束縛，在運行管理存在三方面主要障礙。

組織效率低下

在組織模式方面，廣電行業(yè)存一般采取“中心制”、“頻道制”、“公司制”、“混合制”等幾種組織模式。“中心制”是按節(jié)目類型成立節(jié)目中心而頻道作為播出平臺；“頻道制”是把頻道作為經營主體負責節(jié)目生產、廣告經營、節(jié)目購銷以及日常管理等；“公司制”是在頻道制基礎上對頻道實行公司化經營；“混合制”是部分業(yè)務保持中心制，但把頻道作為經營主體且對廣告經營、節(jié)目購銷實行統(tǒng)分結合的經營方式。

在行政化管理觀念影響下，廣播電視臺組織層級一般為“臺-中心/頻道/公司-部門-科組-欄目”五級，管理層級過多，決策鏈條過長、管理效率低下等弊端非常突出。在實施企業(yè)化管理后，多數(shù)廣播電視臺組織層級逐步壓縮為“臺-中心/頻道/公司-（部門）-欄目”四級或三級，但因每一組織層級都設有正職和副職崗位，各層級權責和授權不清晰，組織運行過程中層級多、流程長和審批慢等組織效率低下問題仍未有效解決。

管理機制僵化

多數(shù)廣播電視臺屬于差額撥款或自收自支事業(yè)單位。在“事業(yè)化體制、市場化生存”的制度安排下，廣播電視臺要參與市場競爭，必須建立企業(yè)化管理和市場化運營機制。目前，不少廣播電視臺尚未實行“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”，即使已實施企業(yè)化管理的廣播電視臺，因缺乏干部人事和財政等配套政策，仍然沿襲傳統(tǒng)事業(yè)單位管理模式，管理機制僵化問題比較突出。一是缺乏分級經營和授權管理機制，往往陷入“一收就死，一放就亂”的管理怪圈。二是缺乏投入產出管理機制，業(yè)務單元作為成本中心，只關心成本預算和任務達成，市場競爭意識不強，缺乏控制成本和提升效益的內驅動力。

用人機制落后

根據事業(yè)單位改革政策要求，廣電行業(yè)逐步推動以全員聘用和崗位管理為核心的用人機制改革。但在長期事業(yè)管理體制影響下，廣播電視臺用人機制改革普遍不到位，人員能進難出，職務能上難下，待遇能高難低、薪酬分配大鍋飯等用人機制老問題仍然突出。

近年來，隨著新媒體迅速崛起和社會媒體公司快速發(fā)展，傳統(tǒng)用人機制難以適應發(fā)展需要，核心人才開始加速流失。在流失的核心人才中，既有優(yōu)秀編輯、記者和主持人等核心專業(yè)崗位人員，也有制片人、部門主任、頻道總監(jiān)等經營管理人才，還有副總裁、副臺長、總裁、臺長等媒體高層領導。

為破解上述發(fā)展障礙，廣電行業(yè)一直在探索有效的管理模式，而工作室正是被經常采用的管理模式之一。

工作室一般是指由幾個人建立的團隊，從事創(chuàng)意工作和創(chuàng)意產品經營等。工作室（workshop）是德國建筑師和教育家瓦爾特·格羅皮斯于1919年開創(chuàng)的一種實踐教學形式，以“作坊”為教學場所，幫助學生更快地掌握手工技巧和生產技能，將教學成果直接轉化為市場產品，從而產生經濟效益。

目前，工作室作為最能為團隊“賦能”的管理模式之一，不僅風行于教育、互聯(lián)網、文化創(chuàng)意以及動漫影視等行業(yè)，也越來越受到廣電行業(yè)的重視和應用，作為探索傳統(tǒng)媒體的企業(yè)化管理和市場化運行的重要改革舉措。

近年來，部分電臺依托主持人實行工作室管理模式，比如天津人民廣播電臺的《劉杰工作室》、吉林人民廣播電臺的《青雪工作室》、中央人民廣播電臺《海陽工作室》等；部分電視臺對節(jié)目制作團隊探索工作管理模式，如湖南衛(wèi)視先后對12個節(jié)目團隊實施工作室制。

盡管對工作室模式寄予厚望，但行業(yè)調研和實踐顯示，廣電行業(yè)工作室多數(shù)仍處于初期階段。典型做法是對優(yōu)秀主持人或節(jié)目團隊實行工作室管理，但缺乏配套機制和相關政策，除了更換名稱和提升獎勵外，仍沿用廣電行業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)目生產模式和運行管理機制。

部分廣播電視臺在實行工作室制后，雖然短期調動了核心人才積極性，卻未真正觸及廣電行業(yè)長期存在的組織效率低下、管理機制僵化以及用人機制落后等深層次問題，導致工作室無法健康持續(xù)發(fā)展，部分工作室逐漸邊緣化或取消，更談不上推動廣電行業(yè)發(fā)展轉型。

根據文化體制改革和事業(yè)單位改革的政策，推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新，既是廣電行業(yè)破解發(fā)展瓶頸的重要抓手，也是推動向新型主流媒體發(fā)展發(fā)展的重要推手。

首先，建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式，基礎在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的組織模式，打破傳統(tǒng)的層級式節(jié)目生產經營模式，重構廣播電視臺組織和員工的合作關系，推動從傳統(tǒng)媒體單位的“聘用關系”轉型為新型媒體的“事業(yè)合作關系”，順應互聯(lián)網時代組織形態(tài)的“自組織化”新趨勢，對接國家大力倡導的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”新戰(zhàn)略。因此，在組建工作室時，既要壓縮單位內部過多的組織層級，又必須明確工作室的責權利，下放審批權限和簡化審批流程，有利于解決廣播電視臺長期存在的決組織效率低下問題。

其次，建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式，關鍵在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的管理機制，引進事業(yè)合伙人機制，實行經營管理權下放和責權利對等，建立分級經營和授權管理機制，跳出“一收就死，一放就亂”的管理怪圈；實行獨立核算和投入產出考核管理機制，推動工作室面向市場參與競爭，降本增效提升經營效益，有利于解決廣播電視臺長期存在的管理機制僵化問題。

最后，建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式，核心在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的用人機制，打破事業(yè)體制下人員固化和分配大鍋飯等用人機制瓶頸，建立面向市場、獨立核算、分灶吃飯以及收益分成的市場化用人機制，激發(fā)人才隊伍活力，有利于解決廣播電視臺長期存在的用人機制落后問題。

在行業(yè)實踐方面，2014年東方衛(wèi)視的獨立制片人制可以看作是廣電行業(yè)探索事業(yè)合伙人的發(fā)端，隨后部分廣播電視臺開始探索以工作室、項目制以及項目公司制等多種形式的以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式。

2016年3月，廣東廣播電視臺在全國率先啟動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式改革，先后成立了5個工作室作為第一批改革試點，并取得了良好發(fā)展勢頭，為廣電行業(yè)提供了可借鑒的典型樣本。

2016年3月29日，廣東廣播電視臺首個工作室“黎婉儀財富管理工作室”成立，黎婉儀是廣東臺著名財經節(jié)目主持人，其主持的節(jié)目有著較強的個人品牌價值和財經行業(yè)覆蓋力和影響力?！袄柰駜x財富管理工作室”主打廣播財經節(jié)目及財富管理運營，在原有《風云再匯》《財經鐵三角》等品牌節(jié)目基礎上，拓展品牌價值輸出服務、文投全產業(yè)鏈服務、知識產權服務、文化產業(yè)IP熱點經營以及財富與創(chuàng)新激勵等傳媒財經服務五大業(yè)務板塊。

2017年8月，“黎婉儀財富管理工作室”率先開啟公司化運作，實行國有資本、民營資本及企業(yè)員工共同參股，推動工作室向“混合所有制”傳媒公司的縱深改革方向推進。

2016年，廣東廣播電視臺又陸續(xù)成立“馬志丹工作室”、“尹錚錚工作室”、“陳星工作室”以及“任永全工作室”等，涵蓋財經資訊、紀錄片、文化娛樂等多種節(jié)目類型以及廣播、電視、新媒體等多種媒體形態(tài)。

行業(yè)實踐經驗表明，推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新，不僅僅是成立工作室機構，更是涵蓋組織模式、管理機制以及用人機制的改革與創(chuàng)新，必須建立以下配套機制和相關政策，才能從根本上破解發(fā)展瓶頸，推動廣電媒體發(fā)展轉型。

一、實施組織變革，推動簡政放權

創(chuàng)新工作室管理模式，必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的組織模式和管理流程，建立適應新型媒體的“事業(yè)合伙人”組織模式，推動廣電媒體發(fā)展轉型的簡政放權。實現(xiàn)組織扁平化，把工作室從機構臃腫和疊床架屋的傳統(tǒng)組織架構中“解放”出來；實現(xiàn)流程精簡化，把工作室從權責不清和層層審批的傳統(tǒng)管理流程中“解放”出來。

在組織扁平化方面，工作室可作為相對獨立的業(yè)務單元，由臺實行直接管理，從根本上壓縮管理層級，實現(xiàn)“臺-工作室”二級管理?，F(xiàn)在不少廣播電視臺實行頻道制組織模式，為不打破臺和頻道分級經營的管理框架，可把工作室作為頻道“特區(qū)”，實現(xiàn)“（臺）-頻道-工作室”二級管理，臺負責制訂工作室的管理原則和配套政策，頻道負責工作室日常管理。

在流程精簡化方面，在符合宣傳政策和安全播出的前提下，對工作室進行管理授權，在項目競標、團隊組建、經費支配、節(jié)目制作、項目經營以及收益分配等方面給與工作室充分授權，實行管理權限“負面清單”，對臺或頻道放管服相關配套政策實行“正面清單”，通過充分授權和責權對等，精簡審批事項，簡化審批流程，從根本上提高內部組織管理效率。

二、理順管理機制，激發(fā)內驅動力

創(chuàng)新工作室管理模式，必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的管理機制，建立適應新型媒體的“事業(yè)合伙人”管理機制，激發(fā)廣電媒體發(fā)展轉型的內驅動力。實施目標責任制管理，把工作室從傳統(tǒng)行政化管理機制下“解放”出來；實施投入產出考核，把工作室從節(jié)目生產車間傳統(tǒng)管理機制下“解放”出來。

實施目標責任制管理，推動工作室從行政管理機制向契約化管理機制轉型。通過簽訂責任書，明確工作室的工作目標、管理權限、獎懲機制等，工作目標包括社會效益和經濟效益，管理權限包括人、財、物、事等，獎懲機制明確與目標考核相匹配的獎懲政策與標準。

實施投入產出考核，推動工作室從內部任務主體向市場經營主體轉型。首先，明確工作室市場經營主體地位，對其進行經營授權和管理放權；其次，明確工作室投入產出考核指標，對節(jié)目創(chuàng)優(yōu)為主的工作室，著重考核社會效益指標，對以產業(yè)經營為主的工作室，對社會效益實行一票否決，重點考核經濟效益指標。通過投入產出考核，推動工作室建立內驅動力，激發(fā)發(fā)展活力，提升市場競爭力，控制運行成本，提升經營效益。

三、創(chuàng)新用人機制，激活人才隊伍

創(chuàng)新工作室管理模式，必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的用人機制，建立適應新型媒體的“事業(yè)合伙人”用人機制，激發(fā)人才隊伍活力，把廣電媒體的人才優(yōu)勢轉換為發(fā)展優(yōu)勢。建立“賽馬式”用人機制，把工作室從傳統(tǒng)干部人事用人機制下“解放”出來；建立“分享式”激勵機制，把工作室從大鍋飯的傳統(tǒng)激勵機制下“解放”出來。

建立“賽馬式”用人機制，推動工作室從傳統(tǒng)干部人事用人機制向新型媒體“事業(yè)合伙人”用人機制轉型。通過“賽馬式”用人機制，打破傳統(tǒng)行政晉升和任免管理方式，為優(yōu)秀人才營造公平公正的成長環(huán)境，鼓勵節(jié)目團隊脫穎而出。在行業(yè)實踐中，廣東臺、湖南臺、湖北臺以及南京臺等單位，實行工作室定期申報和項目公開征集等管理方式，極大激發(fā)了節(jié)目團隊創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，“事業(yè)合伙人”用人機制取得良好成效。

建立“分享式”激勵機制，推動工作室從傳統(tǒng)薪酬激勵機制向核心人才參與收益分享激勵機制轉型。廣電行業(yè)傳統(tǒng)薪酬激勵機制，以基本工資和績效工資為主，基本工資是崗位基本保障，以固定方式發(fā)放，而績效工資則根據考核即期兌現(xiàn)。員工工資往往與行政級別、崗位層級以及用工身份密切掛鉤，普遍存在分配大鍋飯和人才激勵不足等問題，造成核心人才紛紛流失，因此廣電行業(yè)面臨著“人才空心化”的嚴峻挑戰(zhàn)。

作為創(chuàng)新創(chuàng)意性行業(yè)，人力資源是廣電行業(yè)的核心資本。傳統(tǒng)薪酬激勵機制與人力資本創(chuàng)造的價值脫節(jié)，難以吸引和留住核心人才，亟需建立與人力資本價值掛鉤的長期激勵機制。

建立“分享式”激勵機制，廣電媒體必須承認人力資本在價值創(chuàng)造中的重要作用，允許核心人才參與收益分享，推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新。

根據行業(yè)實踐，建立“分享式”激勵機制可探索以下幾種方式。

第一、版權分享機制。

近年來，廣電行業(yè)紛紛“版權覺醒”，湖南衛(wèi)視、央視等紛紛收回自制節(jié)目轉播權，版權變得越來越重要，實行版權分享機制(節(jié)目發(fā)行、節(jié)目IP衍生品開發(fā)等)，有利于激發(fā)工作室創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，提升工作室經營效益。

第二、利潤分享機制。

實行利潤分享機制，即工作室長期分享與內容生產經營相關的經營利潤。此機制利于引導其從長遠角度考慮節(jié)目的創(chuàng)新、質量、生命周期和創(chuàng)收價值，也更利于推動廣電媒體從傳統(tǒng)媒體經營模式向新型媒體經營模式轉型。

第三、股權激勵機制。

在目標責任制管理基礎上，實行考核長期化、激勵長期化的激勵機制，引進市場化的股權激勵機制。對工作室實行“獨立核算、增量分享”，對工作室團隊實施分紅權計劃或虛擬股權計劃。

第四、員工持股計劃。

在條件成熟時，對工作室實施公司化運行，引進社會資本，實施員工持股計劃，組建“混合所有制”傳媒公司。工作室團隊作為創(chuàng)業(yè)團隊，對“混合所有制”傳媒公司實行持股經營。