作者:楊 冰,上海娛華,總經(jīng)理
廣電媒體作為主流大眾媒體,長期以來在市場競爭中處于強勢地位。近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)新媒體迅猛發(fā)展,傳媒生態(tài)發(fā)生巨變,廣電行業(yè)生存發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn):媒體影響力下降,廣告收入下滑以及核心人才流失。
廣電行業(yè)面臨的上述挑戰(zhàn),既有新媒體沖擊和廣告監(jiān)管趨嚴等外部影響因素,更有傳統(tǒng)管理模式下長期存在體制機制障礙等內(nèi)部影響因素。
作為黨的喉舌和主流宣傳陣地,廣電行業(yè)一直實行事業(yè)管理體制。隨著文化體制改革和行業(yè)發(fā)展演變,廣電行業(yè)雖然逐步探索“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”和“制播分離、集團化運行”等體制機制改革,但因缺乏頂層設(shè)計和配套政策,多數(shù)廣播電視臺仍未擺脫行政化管理模式束縛,在運行管理存在三方面主要障礙。
組織效率低下
在組織模式方面,廣電行業(yè)存一般采取“中心制”、“頻道制”、“公司制”、“混合制”等幾種組織模式。“中心制”是按節(jié)目類型成立節(jié)目中心而頻道作為播出平臺;“頻道制”是把頻道作為經(jīng)營主體負責(zé)節(jié)目生產(chǎn)、廣告經(jīng)營、節(jié)目購銷以及日常管理等;“公司制”是在頻道制基礎(chǔ)上對頻道實行公司化經(jīng)營;“混合制”是部分業(yè)務(wù)保持中心制,但把頻道作為經(jīng)營主體且對廣告經(jīng)營、節(jié)目購銷實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營方式。
在行政化管理觀念影響下,廣播電視臺組織層級一般為“臺-中心/頻道/公司-部門-科組-欄目”五級,管理層級過多,決策鏈條過長、管理效率低下等弊端非常突出。在實施企業(yè)化管理后,多數(shù)廣播電視臺組織層級逐步壓縮為“臺-中心/頻道/公司-(部門)-欄目”四級或三級,但因每一組織層級都設(shè)有正職和副職崗位,各層級權(quán)責(zé)和授權(quán)不清晰,組織運行過程中層級多、流程長和審批慢等組織效率低下問題仍未有效解決。
管理機制僵化
多數(shù)廣播電視臺屬于差額撥款或自收自支事業(yè)單位。在“事業(yè)化體制、市場化生存”的制度安排下,廣播電視臺要參與市場競爭,必須建立企業(yè)化管理和市場化運營機制。目前,不少廣播電視臺尚未實行“事業(yè)單位、企業(yè)化管理”,即使已實施企業(yè)化管理的廣播電視臺,因缺乏干部人事和財政等配套政策,仍然沿襲傳統(tǒng)事業(yè)單位管理模式,管理機制僵化問題比較突出。一是缺乏分級經(jīng)營和授權(quán)管理機制,往往陷入“一收就死,一放就亂”的管理怪圈。二是缺乏投入產(chǎn)出管理機制,業(yè)務(wù)單元作為成本中心,只關(guān)心成本預(yù)算和任務(wù)達成,市場競爭意識不強,缺乏控制成本和提升效益的內(nèi)驅(qū)動力。
用人機制落后
根據(jù)事業(yè)單位改革政策要求,廣電行業(yè)逐步推動以全員聘用和崗位管理為核心的用人機制改革。但在長期事業(yè)管理體制影響下,廣播電視臺用人機制改革普遍不到位,人員能進難出,職務(wù)能上難下,待遇能高難低、薪酬分配大鍋飯等用人機制老問題仍然突出。
近年來,隨著新媒體迅速崛起和社會媒體公司快速發(fā)展,傳統(tǒng)用人機制難以適應(yīng)發(fā)展需要,核心人才開始加速流失。在流失的核心人才中,既有優(yōu)秀編輯、記者和主持人等核心專業(yè)崗位人員,也有制片人、部門主任、頻道總監(jiān)等經(jīng)營管理人才,還有副總裁、副臺長、總裁、臺長等媒體高層領(lǐng)導(dǎo)。
為破解上述發(fā)展障礙,廣電行業(yè)一直在探索有效的管理模式,而工作室正是被經(jīng)常采用的管理模式之一。
工作室一般是指由幾個人建立的團隊,從事創(chuàng)意工作和創(chuàng)意產(chǎn)品經(jīng)營等。工作室(workshop)是德國建筑師和教育家瓦爾特·格羅皮斯于1919年開創(chuàng)的一種實踐教學(xué)形式,以“作坊”為教學(xué)場所,幫助學(xué)生更快地掌握手工技巧和生產(chǎn)技能,將教學(xué)成果直接轉(zhuǎn)化為市場產(chǎn)品,從而產(chǎn)生經(jīng)濟效益。
目前,工作室作為最能為團隊“賦能”的管理模式之一,不僅風(fēng)行于教育、互聯(lián)網(wǎng)、文化創(chuàng)意以及動漫影視等行業(yè),也越來越受到廣電行業(yè)的重視和應(yīng)用,作為探索傳統(tǒng)媒體的企業(yè)化管理和市場化運行的重要改革舉措。
近年來,部分電臺依托主持人實行工作室管理模式,比如天津人民廣播電臺的《劉杰工作室》、吉林人民廣播電臺的《青雪工作室》、中央人民廣播電臺《海陽工作室》等;部分電視臺對節(jié)目制作團隊探索工作管理模式,如湖南衛(wèi)視先后對12個節(jié)目團隊實施工作室制。
盡管對工作室模式寄予厚望,但行業(yè)調(diào)研和實踐顯示,廣電行業(yè)工作室多數(shù)仍處于初期階段。典型做法是對優(yōu)秀主持人或節(jié)目團隊實行工作室管理,但缺乏配套機制和相關(guān)政策,除了更換名稱和提升獎勵外,仍沿用廣電行業(yè)傳統(tǒng)的節(jié)目生產(chǎn)模式和運行管理機制。
部分廣播電視臺在實行工作室制后,雖然短期調(diào)動了核心人才積極性,卻未真正觸及廣電行業(yè)長期存在的組織效率低下、管理機制僵化以及用人機制落后等深層次問題,導(dǎo)致工作室無法健康持續(xù)發(fā)展,部分工作室逐漸邊緣化或取消,更談不上推動廣電行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型。
根據(jù)文化體制改革和事業(yè)單位改革的政策,推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新,既是廣電行業(yè)破解發(fā)展瓶頸的重要抓手,也是推動向新型主流媒體發(fā)展發(fā)展的重要推手。
首先,建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式,基礎(chǔ)在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的組織模式,打破傳統(tǒng)的層級式節(jié)目生產(chǎn)經(jīng)營模式,重構(gòu)廣播電視臺組織和員工的合作關(guān)系,推動從傳統(tǒng)媒體單位的“聘用關(guān)系”轉(zhuǎn)型為新型媒體的“事業(yè)合作關(guān)系”,順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代組織形態(tài)的“自組織化”新趨勢,對接國家大力倡導(dǎo)的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”新戰(zhàn)略。因此,在組建工作室時,既要壓縮單位內(nèi)部過多的組織層級,又必須明確工作室的責(zé)權(quán)利,下放審批權(quán)限和簡化審批流程,有利于解決廣播電視臺長期存在的決組織效率低下問題。
其次,建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式,關(guān)鍵在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的管理機制,引進事業(yè)合伙人機制,實行經(jīng)營管理權(quán)下放和責(zé)權(quán)利對等,建立分級經(jīng)營和授權(quán)管理機制,跳出“一收就死,一放就亂”的管理怪圈;實行獨立核算和投入產(chǎn)出考核管理機制,推動工作室面向市場參與競爭,降本增效提升經(jīng)營效益,有利于解決廣播電視臺長期存在的管理機制僵化問題。
最后,建立以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式,核心在于改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的用人機制,打破事業(yè)體制下人員固化和分配大鍋飯等用人機制瓶頸,建立面向市場、獨立核算、分灶吃飯以及收益分成的市場化用人機制,激發(fā)人才隊伍活力,有利于解決廣播電視臺長期存在的用人機制落后問題。
在行業(yè)實踐方面,2014年東方衛(wèi)視的獨立制片人制可以看作是廣電行業(yè)探索事業(yè)合伙人的發(fā)端,隨后部分廣播電視臺開始探索以工作室、項目制以及項目公司制等多種形式的以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式。
2016年3月,廣東廣播電視臺在全國率先啟動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式改革,先后成立了5個工作室作為第一批改革試點,并取得了良好發(fā)展勢頭,為廣電行業(yè)提供了可借鑒的典型樣本。
2016年3月29日,廣東廣播電視臺首個工作室“黎婉儀財富管理工作室”成立,黎婉儀是廣東臺著名財經(jīng)節(jié)目主持人,其主持的節(jié)目有著較強的個人品牌價值和財經(jīng)行業(yè)覆蓋力和影響力?!袄柰駜x財富管理工作室”主打廣播財經(jīng)節(jié)目及財富管理運營,在原有《風(fēng)云再匯》《財經(jīng)鐵三角》等品牌節(jié)目基礎(chǔ)上,拓展品牌價值輸出服務(wù)、文投全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、文化產(chǎn)業(yè)IP熱點經(jīng)營以及財富與創(chuàng)新激勵等傳媒財經(jīng)服務(wù)五大業(yè)務(wù)板塊。
2017年8月,“黎婉儀財富管理工作室”率先開啟公司化運作,實行國有資本、民營資本及企業(yè)員工共同參股,推動工作室向“混合所有制”傳媒公司的縱深改革方向推進。
2016年,廣東廣播電視臺又陸續(xù)成立“馬志丹工作室”、“尹錚錚工作室”、“陳星工作室”以及“任永全工作室”等,涵蓋財經(jīng)資訊、紀錄片、文化娛樂等多種節(jié)目類型以及廣播、電視、新媒體等多種媒體形態(tài)。
行業(yè)實踐經(jīng)驗表明,推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新,不僅僅是成立工作室機構(gòu),更是涵蓋組織模式、管理機制以及用人機制的改革與創(chuàng)新,必須建立以下配套機制和相關(guān)政策,才能從根本上破解發(fā)展瓶頸,推動廣電媒體發(fā)展轉(zhuǎn)型。
一、實施組織變革,推動簡政放權(quán)
創(chuàng)新工作室管理模式,必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的組織模式和管理流程,建立適應(yīng)新型媒體的“事業(yè)合伙人”組織模式,推動廣電媒體發(fā)展轉(zhuǎn)型的簡政放權(quán)。實現(xiàn)組織扁平化,把工作室從機構(gòu)臃腫和疊床架屋的傳統(tǒng)組織架構(gòu)中“解放”出來;實現(xiàn)流程精簡化,把工作室從權(quán)責(zé)不清和層層審批的傳統(tǒng)管理流程中“解放”出來。
在組織扁平化方面,工作室可作為相對獨立的業(yè)務(wù)單元,由臺實行直接管理,從根本上壓縮管理層級,實現(xiàn)“臺-工作室”二級管理?,F(xiàn)在不少廣播電視臺實行頻道制組織模式,為不打破臺和頻道分級經(jīng)營的管理框架,可把工作室作為頻道“特區(qū)”,實現(xiàn)“(臺)-頻道-工作室”二級管理,臺負責(zé)制訂工作室的管理原則和配套政策,頻道負責(zé)工作室日常管理。
在流程精簡化方面,在符合宣傳政策和安全播出的前提下,對工作室進行管理授權(quán),在項目競標、團隊組建、經(jīng)費支配、節(jié)目制作、項目經(jīng)營以及收益分配等方面給與工作室充分授權(quán),實行管理權(quán)限“負面清單”,對臺或頻道放管服相關(guān)配套政策實行“正面清單”,通過充分授權(quán)和責(zé)權(quán)對等,精簡審批事項,簡化審批流程,從根本上提高內(nèi)部組織管理效率。
二、理順管理機制,激發(fā)內(nèi)驅(qū)動力
創(chuàng)新工作室管理模式,必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的管理機制,建立適應(yīng)新型媒體的“事業(yè)合伙人”管理機制,激發(fā)廣電媒體發(fā)展轉(zhuǎn)型的內(nèi)驅(qū)動力。實施目標責(zé)任制管理,把工作室從傳統(tǒng)行政化管理機制下“解放”出來;實施投入產(chǎn)出考核,把工作室從節(jié)目生產(chǎn)車間傳統(tǒng)管理機制下“解放”出來。
實施目標責(zé)任制管理,推動工作室從行政管理機制向契約化管理機制轉(zhuǎn)型。通過簽訂責(zé)任書,明確工作室的工作目標、管理權(quán)限、獎懲機制等,工作目標包括社會效益和經(jīng)濟效益,管理權(quán)限包括人、財、物、事等,獎懲機制明確與目標考核相匹配的獎懲政策與標準。
實施投入產(chǎn)出考核,推動工作室從內(nèi)部任務(wù)主體向市場經(jīng)營主體轉(zhuǎn)型。首先,明確工作室市場經(jīng)營主體地位,對其進行經(jīng)營授權(quán)和管理放權(quán);其次,明確工作室投入產(chǎn)出考核指標,對節(jié)目創(chuàng)優(yōu)為主的工作室,著重考核社會效益指標,對以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主的工作室,對社會效益實行一票否決,重點考核經(jīng)濟效益指標。通過投入產(chǎn)出考核,推動工作室建立內(nèi)驅(qū)動力,激發(fā)發(fā)展活力,提升市場競爭力,控制運行成本,提升經(jīng)營效益。
三、創(chuàng)新用人機制,激活人才隊伍
創(chuàng)新工作室管理模式,必須改革廣電行業(yè)傳統(tǒng)的用人機制,建立適應(yīng)新型媒體的“事業(yè)合伙人”用人機制,激發(fā)人才隊伍活力,把廣電媒體的人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為發(fā)展優(yōu)勢。建立“賽馬式”用人機制,把工作室從傳統(tǒng)干部人事用人機制下“解放”出來;建立“分享式”激勵機制,把工作室從大鍋飯的傳統(tǒng)激勵機制下“解放”出來。
建立“賽馬式”用人機制,推動工作室從傳統(tǒng)干部人事用人機制向新型媒體“事業(yè)合伙人”用人機制轉(zhuǎn)型。通過“賽馬式”用人機制,打破傳統(tǒng)行政晉升和任免管理方式,為優(yōu)秀人才營造公平公正的成長環(huán)境,鼓勵節(jié)目團隊脫穎而出。在行業(yè)實踐中,廣東臺、湖南臺、湖北臺以及南京臺等單位,實行工作室定期申報和項目公開征集等管理方式,極大激發(fā)了節(jié)目團隊創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情,“事業(yè)合伙人”用人機制取得良好成效。
建立“分享式”激勵機制,推動工作室從傳統(tǒng)薪酬激勵機制向核心人才參與收益分享激勵機制轉(zhuǎn)型。廣電行業(yè)傳統(tǒng)薪酬激勵機制,以基本工資和績效工資為主,基本工資是崗位基本保障,以固定方式發(fā)放,而績效工資則根據(jù)考核即期兌現(xiàn)。員工工資往往與行政級別、崗位層級以及用工身份密切掛鉤,普遍存在分配大鍋飯和人才激勵不足等問題,造成核心人才紛紛流失,因此廣電行業(yè)面臨著“人才空心化”的嚴峻挑戰(zhàn)。
作為創(chuàng)新創(chuàng)意性行業(yè),人力資源是廣電行業(yè)的核心資本。傳統(tǒng)薪酬激勵機制與人力資本創(chuàng)造的價值脫節(jié),難以吸引和留住核心人才,亟需建立與人力資本價值掛鉤的長期激勵機制。
建立“分享式”激勵機制,廣電媒體必須承認人力資本在價值創(chuàng)造中的重要作用,允許核心人才參與收益分享,推動以事業(yè)合伙人為核心的工作室管理模式創(chuàng)新。
根據(jù)行業(yè)實踐,建立“分享式”激勵機制可探索以下幾種方式。
第一、版權(quán)分享機制。
近年來,廣電行業(yè)紛紛“版權(quán)覺醒”,湖南衛(wèi)視、央視等紛紛收回自制節(jié)目轉(zhuǎn)播權(quán),版權(quán)變得越來越重要,實行版權(quán)分享機制(節(jié)目發(fā)行、節(jié)目IP衍生品開發(fā)等),有利于激發(fā)工作室創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情,提升工作室經(jīng)營效益。
第二、利潤分享機制。
實行利潤分享機制,即工作室長期分享與內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的經(jīng)營利潤。此機制利于引導(dǎo)其從長遠角度考慮節(jié)目的創(chuàng)新、質(zhì)量、生命周期和創(chuàng)收價值,也更利于推動廣電媒體從傳統(tǒng)媒體經(jīng)營模式向新型媒體經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。
第三、股權(quán)激勵機制。
在目標責(zé)任制管理基礎(chǔ)上,實行考核長期化、激勵長期化的激勵機制,引進市場化的股權(quán)激勵機制。對工作室實行“獨立核算、增量分享”,對工作室團隊實施分紅權(quán)計劃或虛擬股權(quán)計劃。
第四、員工持股計劃。
在條件成熟時,對工作室實施公司化運行,引進社會資本,實施員工持股計劃,組建“混合所有制”傳媒公司。工作室團隊作為創(chuàng)業(yè)團隊,對“混合所有制”傳媒公司實行持股經(jīng)營。
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